Case 04

Ausgangssituation

Ein nationaler Energieversorger hat Lean-Prinzipien in einzelnen Pilotbereichen eingeführt, mit sichtbaren lokalen Erfolgen. Der Rollout in die Fläche stockt jedoch, da andere Bereiche darauf verweisen, dass die Pilotergebnisse „nicht auf ihre Situation übertragbar“ sind und Führungskräfte der zweiten Ebene Lean als zusätzliche Initiative neben dem Tagesgeschäft und nicht als neue Arbeitsweise und Chance erleben.

Maßnahmen

Nach zirkulärer Analyse des IST-Zustands im Gesamtsystem und Interviews mit ausgewählten Personen aus allen Hierarchieebenen werden zuerst die übergeordneten Lean-Ziele in bereichsspezifische, messbare Teilziele gemeinsam mit den jeweiligen Führungskräften übersetzt. Die Ausstattung der zweiten Führungsebene mit expliziter Zeitkapazität und Coaching-Unterstützung für das Erlernen und die Einführung von Lean-Routinen (u. a. Shopfloor-Boards, strukturierte Problemlösung) erleichtern die Adaption in den operativen Einheiten. Der bestehende Steuerkreis wird neu aufgesetzt und die Kommunikation in die Bereiche wird ebenfalls neu strukturiert.

Ergebnis

Die Zahl der aktiv im Lean-Rollout befindlichen Bereiche kann im Vergleich zur initialen Planung verdoppelt werden. Führungskräfte der zweiten Ebene berichten über spürbar höhere Akzeptanz, da Lean nicht mehr als Zusatzaufgabe, sondern als unterstützte neue Arbeitsweise erlebt wird. Verzögerungen in einzelnen Bereichen werden frühzeitig sichtbar und im Steuerkreis aktiv bearbeitet anstatt stillschweigend hingenommen. Die schnellere Adaption der neuen Denk- und Arbeitsweisen führt zu messbaren Ergebnisbeiträgen in den operativen Bereichen.